التواصل الاستراتيجي القائم على الموضوع وغرف أخبار الشركات: مرونة أكبر في تواصل الشركات

أنشأت بعض الشركات غرف أخبار الشركات التي تحاكي كيفية عمل مكاتب التحرير لتقديم الاتصالات بشكل أسرع وأكثر فعالية. بقلم سابين أينويلر

جلب التحول الرقمي تحديات وفرصاً للاتصالات، حيث تطلب التدفق المستمر والسريع للمعلومات، والطلبات العالية لأصحاب المصلحة جهود اتصالات سريعة ومنسقة جيداً وجذابة، مع تلبية متطلبات كفاءة الموارد في نفس الوقت.

 تنتج الفرص بواسطة طرق جديدة للتواصل المباشر مع الجماهير عبر وسائل الإعلام المملوكة، الأمر الذي يتطلب من المؤسسات التفكير والعمل مثل منتجي الوسائط.

فمن أجل مواجهة التحديات وتحقيق الفرص والهياكل والعمليات التقليدية للقيام الاتصالات تحتاج إلى تغيير،  فالطرق القديمة تعمل لتنظيم وظيفة الاتصالات مع مجموعات أصحاب المصلحة ووسائط محددة على إنشاء غرف وتعوق السرعة والتنسيق والكفاءة، أي أنها تعوق المرونة.

وهكذا، غيرت العديد من الشركات أو أنها  تقوم بتغيير هياكلها وعملياتها، حيث  يضعون الموضوعات والمحتوى في صميم كل جهد تواصلي ، يتبعون قاعدة “المحتوى أولاً، القناة الثانية”.  لذا أنشأوا غرف أخبار الشركات التي تحاكي طريقة العمل في مكاتب التحرير.

تحليل التغيير

مع فريقي في جامعة فيينا، قمنا بتحليل عملية التغيير هذه نحو التواصل الاستراتيجي القائم على الموضوعات وهياكل غرف الأخبار المؤسسية من خلال زيارة وإجراء المقابلات في أربع عشرة منظمة. البعض منهم كانوا رواد في غرف أخبار الشركات التي تعمل بشكل جيد، البعض الآخر  لا يزالون يجربون هذه الطريقة الجديدة للتنظيم والتواصل.

الدافع لهياكل وعمليات الاتصال المتغيرة واضح: من خلال إنشاء غرفة أخبار والتركيز على الموضوعات والمحتوى تتوقع الشركات أن تصبح أسرع وأكثر اتساقًا في توصيل المحتوى ذي الصلة، وجذب الانتباه وخلق المشاركة مع  جماهيرها، كان الدافع وراء البعض أيضًا الحاجة إلى المزيد من الكفاءة بسبب تخفيضات الميزانية.

في الأشكال الأكثر تقدمًا من غرف أخبار الشركات، تم التخلي عن الهياكل القديمة تمامًا. تم استبدال التسلسلات الهرمية وغرف وأوصاف الوظائف الجامدة بهيكل شبكة لامركزي وفرق مرنة.

 ومن أجل تنظيم عملية الاتصال، أنشأت الشركات، على سبيل المثال، فريق تخطيط مسؤول عن التخطيط على المدى القصير والطويل للموضوعات الاستراتيجية الخاصة بالشركة ، وفريق إنتاج يقوم بتطوير المحتوى، وفريق توزيع يدعم توصيل المحتوى الذي تم تكييفه للقنوات المختلفة. إلى جانب هذه الهياكل التنظيمية، تتشكل الفرق وتتحلل بمرونة مع ظهور وإكمال المشاريع والمهام.

ليس جوهريا جدا

ومع ذلك، لم تغير جميع الشركات هذا بشكل جذري. لقد حددوا بالأحرى ما نسميه “ضوء غرفة الأخبار”، حيث يتم إضافة هيكل إضافي إلى إدارة الاتصالات التقليدية الموجودة. في هذا الهيكل الإضافي، يتحمل ممثلو وحدات الاتصال المختلفة واجبات تتمحور حول الموضوع أو القناة على رأس مسؤولياتهم الأساسية.

أو بدلاً من ذلك، تفترض وحدة منفصلة دور اللجنة التوجيهية، التي تعمل إلى حد كبير مع تنسيق وتكامل جهود الاتصال عبر المنظمة. على الرغم من أنه في نموذج “غرفة الأخبار”، لم يتم التخلي عن الهياكل التقليدية، إلا أن الحدود بين الغرف قد انخفضت، وتم وضع قدر كبير من الأهمية على تبادل المعلومات والتعاون عبر الوظائف.

فيما يتعلق ببيئة العمل المادية، تعد أماكن العمل المفتوحة مناسبة بشكل أفضل لتسهيل تدفق المعلومات والاتصالات بين الموظفين من المكاتب الفردية.

بعض الشركات الرائدة حطمت الجدران، أو حتى قامت ببناء مرافق جديدة تماماً لاستضافة غرفة أخبار الشركة، بينما في بعض المنظمات احتفظ مستوى الإدارة بمكاتبهم الفردية، في منظمات أخرى، حتى رئيس الاتصالات تخلى عن مكتبه / مكتبها ويعمل في مكتب مفتوح إلى جانب الفريق.

بصرف النظر عن تنفيذ الهياكل التنظيمية الجديدة، يعد تكييف العمليات المرنة أمراً أساسياً عند إنشاء غرفة أخبار الشركات أو “ضوء غرفة الأخبار”. الاجتماعات هي النقطة المحورية لجميع جهود التنسيق. في غرف الأخبار، هناك العديد من تنسيقات الاجتماعات المختلفة، بدءاً من اجتماعات الإستراتيجية طويلة المدى إلى اجتماعات الوقوف اليومية. في كثير من الأحيان، يتم اعتماد تنسيقات أو أدوات رشيقة، الأدوات الرقمية تدعم الاتصال الجماعي والتعاون وتبادل المعلومات.

في الاجتماعات، يجتمع الموظفون من ذوي الخبرة المختلفة والمستقلين عن وضعهم الهرمي معاً  لتطوير الموضوعات والقصص بشكل مشترك، وتنسيق جهود الاتصال. كثيراً ما يتخذ فريق المشروع المسؤول القرارات، وليس من قبل مدير كبير.

يظهر أن مفاهيم غرفة الأخبار تسير جنباً إلى جنب مع نماذج العمل المرنة: التسلسلات الهرمية المسطحة، والعمليات المرنة، وفرق المشاريع المستقلة، وثقافة مؤسسية جديدة.

عندما يتم تفويض عملية صنع القرار والمسؤولية إلى فرق المشروع، تتراجع آليات التحكم التقليدية، وتفسح المجال لآلية جديدة تقوم على الثقة والمسؤولية.

الثقة تقلل التكاليف، وتفترض أن الموظفين يتصرفون بمسؤولية بناءً على خبرتهم وكفاءاتهم. في غرف أخبار الشركات المطورة بالكامل، يعمل الموظفون إلى حد كبير بشكل ذاتي التنظيم، ويركز كبار المديرين على تطوير استراتيجية الاتصال وتمكين موظفيهم.

خطر الفشل

ومع كل الذي ذكر ، بدون المعرفة المناسبة بأنظمة الإدارة وتدريب الموظفين الدائم، فإن هذه العملية التشاركية معرضة لخطر الفشل،  فلا يمكن للمنظمة أن تحافظ على التسلسل الهرمي والمرونة الثابتة إلا إذا كان لدى جميع الموظفين كميات مماثلة من الخبرة ونفس المجموعة الأساسية من الكفاءات تقريباً.

بصرف النظر عن التدريبات الخارجية أو الداخلية، تعد خطط التعلم من نظير إلى نظير والدعم المتبادل أمراً ضرورياً، كما تعلمنا أنه إلى جانب المهارات الصعبة، تعتبر المهارات الشخصية مهمة بشكل خاص، وقبل كل شيء الانفتاح، والمسؤولية الذاتية، والمرونة، وروح الفريق، والرغبة في المعرفة الجديدة والمزيد من التطوير.

وخلاصة القول، لم تعد الهياكل التقليدية لاتصالات الشركات مناسبة لاتصالات القرن الحادي والعشرين. لا يمكن لأي شركة أن تتحمل المد الرقمي، أو التواصل في الوقت الفعلي على نطاق عالمي، أو تمكين مجموعات أصحاب المصلحة. مع تزايد أهمية الجمهور، تزداد الحاجة إلى هياكل غرفة الأخبار.

في حين أن الشركات الأصغر حجمًا لا تحتاج بالضرورة إلى غرفة أخبار كاملة، فلا يمكن لأي لاعب عالمي أن يتحمل المفاجئة عندما تظهر مواضيع جديدة في المجال العام. والأهم من ذلك، يجب على الشركات ألا تتفاعل بسرعة فحسب، بل يجب أن تكون جزءًا من المحادثات وأن تشارك وجهات نظرها من خلال وضع جدول أعمال الشركة.

رحب جميع خبراء الاتصال الذين تحدثنا إليهم في دراستنا بالتطورات التي تطرأ على هياكل أكثر مرونة. على الرغم من عدم احتضانهم جميعًا لغرفة أخبار الشركات رشيقة بالكامل، إلا أنهم يدركون تمامًا أنه لا يمكن مواجهة تحدي الغد بأدوات الأمس. إن المزيد من الشفافية، وزيادة الكفاءة، وتعزيز التعاون، وزيادة مشاركة أصحاب المصلحة، واتصالات أكثر فعالية هي أبرز مزايا عملية التغيير هذه.

بدأت الدراسة حول إدارة الموضوعات الإستراتيجية وغرف أخبار الشركات من قبل الجمعية الأكاديمية للإدارة والاتصالات، وهي مبادرة مشتركة من الشركات الرائدة والجامعات بهدف تشكيل مستقبل الاتصالات المؤسسية بنشاط من خلال البحث المشترك وتقاسم المعرفة.

المؤلف

د. سابين اينويلر

الدكتورة سابين إينويلر أستاذة أبحاث العلاقات العامة بجامعة فيينا، النمسا، حيث ترأس أيضًا مجموعة أبحاث الاتصالات المؤسسية. تركز في بحثها على التواصل الاستراتيجي للشركات وتواصل الموظفين والتواصل في المواقف الحرجة.

تحذير واجب :

لا يحق نشر أي جزء من منشورات ميديا & PR، أو اختزان مادته بطريقة الاسترجاع، أو نقله على أي نحو، سواء إلكترونياً أو ميكانيكياً أو خلاف ذلك دون الاشارة الى المصدر، تحت طائلة المساءلة القانونية.

يرجى التواصل لطلب إذن الاستخدام :

info@ipra-ar.org

 info@sia-sy.net