سوء الإدارة المتعمد للأزمات: كيف المنظمات تدمر نفسها

الشعور الخاطئ بالحصانة بين القادة وفشل المنظمات في تحديها  أهم محفزات الكوارث

بواسطة James Lukaszewski

كل منظمة معرضة لخطر حدوث أزمة، والتي أعرّفها بأنها، اضراب الأشخاص، انقطاع المنتج، مشاكل العرض، إعادة تعريف السمعة، تزعزع الثقة التي تخلق ضحايا و / أو غمامة (رؤية ضبابية).  حيث يتم اتخاذ قرارات غير أخلاقية بشكل أسرع أثناء الأزمة أكثر من أي سيناريو آخر تقريبًا في الإدارة.

على الرغم من قلة الأزمات التي تصل إلى مستويات “الغمامة”، إلا أن جميعها تنتج ضحايا: سواء أشخاص أو حيوانات أو الأنظمة حية؛ مثل الغابات أو الأنهار أو حتى الفناء الخلفي لشخص ما. الضحايا الذين أسيء التعامل معهم يمثلون تهديدًا هائلاً للسمعة وبقاء كبار التنفيذيين.

بعض الأزمات، مثل الكوارث الطبيعية، لا يمكن التنبؤ بها إلا. أن اختيار كيفية إدارة أي أزمة – سواء كانت أخلاقية أم لا – (كاستباق حدوث ضحايا والتنبؤ والتحضير والاستجابة والتحذير وإدارة الضحايا) تحدده القيادة الباقية. يعتبر التعاطف والاعتذار من أهم مكونات الاستجابة. تحدد جودة الاستجابة مستوى الإضرار بالسمعة أو تحسينها. من الممكن تقديم استجابة تقنية لا تشوبها شائبة، ولكن تتعثر وتخطئ في حالة التعاطف والاعتذار وهذه هي الطريقة التي سيتم بها تذكر ردك.

بعد أكثر من 40 عامًا في الخنادق، تعلمت أن جميع السلوكيات المشكوك فيها وغير الملائمة وغير الأخلاقية والوحشية وغير اللائقة والمنتجة للضحايا والإجرامية هي سلوكيات متعمدة. يقرر البالغون والمراهقون الأكبر سنًا بوعي القيام أو السماح بالإجراءات والقرارات التي يعرفون أنها خاطئة. كما أعتقد أن جميع السلوكيات الأخلاقية والمعنوية والرحمة  والمدنية والقانونية مقصودة. الاختيار دائما واضح.

يأتي سوء الإدارة عادة في فئتين. الأول هو ما أسميه المنيع. إحساس حقيقي بالقوة يكتسبها ويجمعها المدراء التنفيذيون الذين خدموا لفترة طويلة والمديرين التنفيذيين الأصغر سنًا. بمرور الوقت، نشأت بيئة لما تسميه عالمة النفس التنظيمي ميريت ويديل ويدلسبورج، “القوة المطلقة والخدر الثقافي والإهمال المبرر للسلوك الأخلاقي”.

الفئة الثانية هي الفشل التنظيمي في الاستجابة أو التحدي المنيع. قرارات القيادة مفهومة أو يتم طلبها (عادة من الإدارة الدنيا، وغالبًا بدون معرفة الإدارة العليا). تتراوح الأمثلة من الصمت إلى الإنكار، إلى الإحجام عن الاعتذار أو إظهار التعاطف، أو الأسوأ من ذلك، إيذاء الضحايا ومن يمثلونهم.

كيف يؤدي سوء التصرف إلى فشل القيادة

يبدأ معظم سوء التصرف بطرق صغيرة ولكنه ينمو عندما يُسمح له، وغالبًا ما يفاجأ المرتكب عندما يُقابل سوء التصرف بالصمت وبدون اعتراض. حيث يتم تشجيع مرتكب التصرف السيء على المحاولة مرة أخرى، ولكن على نطاق أوسع. تعرب العديد من المصادر عن قلقها إزاء العدد المتزايد من سوء التصرف الذي يحدث في الأعمال التجارية والمؤسسات من جميع الأنواع. على الرغم من أن النطاق الفعلي لسوء السلوك ضيق نسبيًا.

عناصر القيادة الفاشلة واضحة وتستمر لأنها غير مذكورة ولا مسماة. فيما يلي قائمة بسلوكيات القيادة الفاشلة هذه بناءً على تجربة المؤلف. وهناك بلا شك المزيد.

القيمة الحقيقية لهذه القائمة هي التنبيه للقادة أنفسهم ولمن حول القادة. يحتاج أولئك المحيطون بالقادة الذين يشهدون ظروفًا سلبية أو محفوفة بالمخاطر إلى الحصول على القيادة وإبلاغها على الفور. مرارًا وتكرارًا، يبرر القادة سوء سلوكهم، ويوجهون اللوم عن أخطائهم المتعمدة إلى “من حولي كان ينبغي أن ينبهوني أو يوقفوني”. القادة الذين يتحولون إلى جناة، يتم إعدادهم وتمرسهم للوم، إذا تم كشفهم أو القبض عليهم. هناك أحداث سابقة يمكن التعرف عليها تشير إلى سوء السلوك الحالي أو المعلق.

مقومات القيادة الفاشلة

1.يتم بشكل تدريجي تجاهل القيم والأنظمة والمعايير الثقافية الراسخة أو تحييدها أو استبدالها بأي سلوكيات مقبولة ولكن مشكوك فيها.

2.حالة طوارئ تفرضها الإدارة أو موقف عاجل يمر دون اعتراض. تعتبر عبارة “افعل كل ما يتطلبه الأمر” من أكثر الأعذار انتشارًا لكسر القواعد أو تغييرها أو تجاهلها. تُؤخذ هذه العبارة كأمر وتفويض لتجاهل جميع القواعد والقيود حرفيًا لتحقيق أي هدف يحدث.

3.شعور بضغط الإدارة العليا المستمر “للانضمام إلى البرنامج”، دون تحدي أو دون الإبلاغ من خلال قنوات الامتثال. في كثير من الأحيان، في الهيكل التنظيمي الحالي، يتم أخذ الأهداف على أنها أذونات أو تفويض أو أوامر لتجاهل القواعد. يقوم المسؤولون (من خلال سلوكياتهم والتوقعات المعلنة أو الضمنية) بتغيير القواعد أو إنشاء قواعد جديدة من جانب واحد خارج قنوات الامتثال العادية. نادرا ما تبدأ الأزمات، “في غرفة البريد”، أو من قبل “مجموعة من الموظفين المارقين”، أو من قبل صغار الموظفين. تبدأ سلوكيات ومواقف الأزمات عند مستوى أعلى بكثير.

4.يتم تجاهل علامات الإنذار المبكر أو تأجيلها أو الدفاع عنها بفعالية. من يريد أن يكون أول من يلفظ شيئًا سلبيًا عن رئيسه أو يوجه أصابع الاتهام؟ تعد المناعة والقدرة المطلقة الناتجة عن الفظاظة من بين السمات الرئيسية لسلوك الإدارة هذه الأيام. يمنحك الحصول على ماجستير إدارة الأعمال وثقافة ماجستير إدارة الأعمال، ذكرًا كان أم أنثى، القدرة على القفز على المباني الشاهقة، وأن يصبح أكثر ذكاءً من أي شخص آخر، وأن يتعامل مع القواعد والمعايير الثقافية كخيارات.

5.جو من المناعة يلقي بظلاله على المشاركين أو يعميهم ببساطة عن المخالفات والقرارات المشكوك فيها والأشياء التي يجب أن تفعل ولكنها لا تفعل.

6.اختصار الطريق. أحد أكثر نقاط البدء شيوعًا لبدء فشل القيادة.

7.زيادة المقاومة أو التقليل من الامتثال والرقابة. هناك ميل طبيعي لمقاومة الامتثال والرقابة. تأتي أكبر مقاومة بشكل عام من قطاعي المبيعات والتسويق في منظمة الأعمال، وهذه المقاومة ناتجة عن الضغط من أجل الأداء، والضغط للنجاح، والضغط للتغلب على المنافسة، والضغط للتغلب على المنظمات النظيرة.

8.تقليل الاستجابة للمتطلبات التنظيمية. بمجرد أن تبتعد الثقافة التنظيمية عن الاستجابة للمتطلبات التنظيمية وتبدأ بشكل انتقائي في تجاهل أو التقليل من أهمية هذه المتطلبات، فإن الفشل يتراجع.

9.صمت متواصل صارم ومنضبط. الأمر الضمني أو المباشر بالبقاء صامتًا قوي وسام.

10.تقديم تنازلات أكبر باستمرار لاستيعاب أو التستر على سوء السلوك المتعمد السابق. بمجرد أن يقرر المدير عبور الخط الذي يكون دائمًا متعمدًا، يصبح الجاني. ومع ذلك، فإنهم مندهشون من عدم وجود رد فعل حقيقي، والميل هو تجاوز خط آخر لمعرفة ما إذا كان ذلك يعمل أيضًا. مفاجأة، مفاجأة، يتم تجاهلها أيضًا. في كثير من الأحيان، عندما يتم تشريح الجثة لقيادة فاشلة، يبدو أن هناك عنصرًا حاسمًا في علم الأمراض مثل، “لقد انتهزت فرصة، ولم يلاحظ أحد، لذلك أخذت أخرى، ولم يلاحظ أحد، لذلك أخذت أخرى، وأصبحت عادة، “لماذا لم يقل هؤلاء الأشخاص شيئًا أو يفعلوا شيئًا عندما اكتشفوا ذلك؟”، “إنه خطأهم حقًا لأنهم لم يلحقوا بي ويحذروني أو يسلموني من كل هذه الأشياء السيئة حدثت”. الوصف الذي يصف أفضل سلوكيات تنفيذية مقصودة هو إدمان المخاطر.

وصف بعض الخبراء إدمان المخاطر بأنه يشبه إلى حد كبير سلوك مدمني المخدرات والمقامرين والمدخنين ومرتكبي الجرائم الجنسية. هؤلاء الأفراد الجناة يعرفون تمامًا مدى تدمير سلوكهم وإلحاق الضرر به، لكنهم يستمرون على أي حال. في إدمان المخاطر المسكر وهو القوة وإرادة الآخرين؛ الزملاء والضحايا والشهود ومسؤولو الامتثال وأعضاء مجلس الإدارة؛ للاستسلام لتلك السلطة بالفشل في معارضتها أو الكشف عنها أو فضحها. القادة في السلطة، المنغمسون في ثقافة تقول “نعم” حرفيًا طوال الوقت، يتصرفون بشكل متزايد دون انتظار نعم أو لا. إن القرار الأحادي الجانب للمضي قدمًا يفرض أحيانًا “نعم”.

أدوات الإدارة للكشف عن إدمان المخاطر وردعه والقضاء عليه هي الإفصاح، وتصنيف السلوك، والتعرض العدواني ولكن التعرض البناء. إذا شاهدت سوء إدارة متعمد للأزمات، فإن نصيحتي واضحة: تحدث. الصمت هو أعظم عامل تمكين ومصدق لسوء السلوك. أولئك الذين يراقبون أو يصابون أو يتأثرون، أو الذين يعرفون عدد الآخرين الذين سيعانون، يحتاجون إلى التحدث، على الرغم من المخاطر. خلاف ذلك، يميل سوء السلوك التنفيذي إلى النمو ويصبح أكثر ذكاء وجرأة وجدة وإتلافًا.

دائما، بمجرد القبض على الجاني أو كشفه، سيلومون على الفور من حولهم، الذين “كان ينبغي أن يحذروني أو يمنعوني من اتخاذ هذه القرارات”. علينا فقط أن نلوم أنفسنا.

القيادة المتعمدة المشتركة وأنماط سوء السلوك الإداري

التي تحول المشاكل إلى أزمات وجودية

أحيانًا تكون الطريقة الوحيدة لمساعدة القيادة التنظيمية والإدارة العليا على تجنب الإحراج، والرؤية المهينة، والتقاضي الهائل، والغباء الواضح هو توضيح أنماط سوء السلوك المتعمد والإجراءات التي تؤدي إلى مشاكل كارثية في السمعة. يتخذ القادة والمديرون قرارات يعرفون أنها خاطئة وغير مناسبة وحتى غير معقولة لأنهم يستطيعون ذلك. الموظفون والمستشارون والمحامون والمستشارون في الغرفة يفشلون في الاعتراض بنجاح إذا حاولوا ذلك. هذه هي السبل المؤدية إلى مشاكل لا رجعة فيها، ومن المرجح أن البطالة في القمة (على الرغم من أنها غالبًا ما تكون مع مكافأة رحيل كبيرة).

1. الصمت:

الاستراتيجية الأكثر سمية. يجعلك تبدو مثل الجاني، سواء كان ذلك صحيحًا أم لا. لا توجد طريقة موثوقة لتفسير الصمت في مواجهة الأزمة. الصمت هو القاتل الوظيفي الأكثر شيوعًا في حالات الأزمات. هذا هو سبب طرد المدير أولاً.

2.توقف:

السرعة تتفوق على الذكاء في كل مرة. إن عدم التصرف على الفور، حتى لو كان بشكل غير صحيح، من المستحيل شرحه أو الاعتذار عنه. عدم القيام بأي شيء، حتى لأسباب تبدو جيدة، لا يمكن تفسيره أبدًا. # 1 نقد الرد: عدم التحدث والتصرف بسرعة.

3-إنكار:

ارفض قبول حقيقة أن شيئًا سيئًا قد حدث وأنه قد يكون هناك ضحايا أو تأثيرات مباشرة أخرى تتطلب إقرارًا عامًا فوريًا.

4. ارتباك الضحية:

رد الفعل الغاضب على المراسلين والجيران الغاضبين وعائلات الضحايا عندما يتصلون لطلب المساعدة أو المعلومات أو التفسير أو الاعتذار. “مهلا! نحن ضحايا أيضًا “.

.5 التستوستيروس:

ابحث عن طرق للرد بدلاً من التعامل مع المشكلة. رفض الاستسلام، ورفض احترام أولئك الذين قد يكون لديهم اختلاف في الرأي أو قضية مشروعة.

6.غطرسة:

عدم الرغبة في الاعتذار أو التعبير عن القلق أو التعاطف أو تحمل المسؤولية المناسبة لأن، “إذا فعلنا ذلك، فسنكون خاضعين”، أو “سنبدو مثل الجبناء” أو “سنضع سابقة، “أو،” سيكون هناك مقلدون. “” الأشخاص الذين لا نحترمهم سيحصلون على التقدير الذي لا يستحقونه. “

7.ابحث عن المذنب:

قم بنقل اللوم إلى مكان آخر أثناء البحث في المنظمة، والبحث عن الخونة، والمرتدين، ومثيري المشاكل، وأولئك الذين يقاومون، وغير المقنعين.

8.سلوك غير مقبول

الاعتداء الشخصي على المنظمات والأفراد وحتى الضحايا والشيطنة والإهانة والتشهير. التهديد والاستخفاف بالخبرات والخبراء المحترمين وتجاهل المعلومات والبيانات الصحيحة والمعقولة. الاستمرار في استخدام المعلومات المعروف أنها خاطئة.

9.أنين:

توجه لأسفل، وضع إصبعك في سرتك، وتذمر، وتذمر، واشكو من مدى سوء حظك، أو كونك ضحية لوسائل الإعلام، أو فاعلي الخير المتحمسين، أو النشطاء المتحمسين، أو الأشخاص الذين لا يعرفون شيئًا عن أي شي؛ حول كيفية تمتع الأشخاص الذين لا تحترمهم بالسلطة؛ وأنك “لا تحصل على الفضل” لأي فائدة ساهمت بها بالفعل.

تعيش الإدارة في أمريكا وعالم الأعمال بشكل متزايد بشكل عام في ثقافة منيعة و “الأشخاص الأذكياء حقًا”. كما هو متوقع، عندما يتم الكشف عن هذه السلوكيات الخاطئة المتعمدة، حتى “الأشخاص الأذكياء” لا يمكنهم التحدث عن مخرجهم. الأخبار السيئة دائما تنمو بشكل سيء. سوء السلوك يجعل كل شيء أسوأ بشكل أسرع. اختيار سوء السلوك هو استراتيجية عالية المخاطر بشكل متكرر، عن علم وبلا مبالاة، وتحويل مشكلة العمل إلى أزمة عمل وجودية. تبدأ الأزمة دائمًا من القمة أو بالقرب منها.

ترجمة:بتول إبراهيم

تحذير واجب .

لا يحق نشر أي جزء من منشورات ميديا & PR، أو اختزان مادته بطريقة الاسترجاع، أو نقله على أي نحو، سواء إلكترونياً أو ميكانيكياً أو خلاف ذلك دون الاشارة الى المصدر، تحت طائلة المساءلة القانونية.

يرجى التواصل لطلب إذن الاستخدام :

info@ipra-ar.org

 info@sia-sy.net